Opinie in FD: Lange Termijn Waardecreatie is het nieuwe buzz-woord in corporate governance

Download nu
Download nu

Sinds de corporate governance code in 2016 is herzien, is ‘lange termijn waardecreatie’ het nieuwe buzz-woord in corporate governance. Kenmerk van een buzz-woord: iedereen praat erover, het heeft geen duidelijke betekenis en er wordt veel van verwacht. Het zou goed zijn als bestuurders en commissarissen beter uitleggen wat lange termijn waardecreatie inhoudt voor deze specifieke onderneming. Maar dat betekent dan dus wel dat zij zelf overeenstemming hebben over wat lange termijn waardcreatie is. In de praktijk blijkt echter dat professionals, bestuurders en commissarissen waardecreatie een ‘vaag principe’ vinden en dat de uitleg hiervan makkelijk tot onderlinge misverstanden kan leiden. 

In de nieuwe code is lange termijn waardecreatie de hoofddoelstelling voor bestuurders en commissarissen bij het opstellen van de lange termijn strategie, maar ook bij de risicobeheersing, bij het afwegen van de belangen van alle stakeholders en bij onderwerpen als cultuur en beloningsbeleid. De code schrijft, uiteraard, niet voor wat deze lange termijn waardecreatie precies is en hoe je deze bepaalt. Dit verschilt per onderneming en hiervoor bestaat geen ‘one size fits all’

Bestuurders en commissarissen moeten dus samen aan dit ‘vage’ begrip invulling geven. 

Een eerste stap om lange termijn waardecreatie meer expliciet te maken is om niet alles op één hoop te gooien maar een onderscheid te maken tussen economische en sociale waardecreatie, en daarbinnen tussen interne en externe waardecreatie. Interne economische waardecreatie is gericht op onderwerpen waarbij de onderneming financiële waarde toevoegt in de eigen bedrijfsvoering, bijvoorbeeld door ondernemerschap en het gevoerde bedrijfsmodel, door innovaties, fusies en risicobereidheid. Externe economische waardecreatie is gericht op de toegevoegde financiële waarde die daar uit voort zou moeten komen, zoals de financiële prestaties en aandeelhoudersrendement. Sociale waardecreatie richt zich op onderwerpen die vaak minder goed meetbaar zijn, maar die door een organisatie wel vaak verankerd zijn in de missie: wat voor soort bedrijf wil je zijn? Hier speelt het in Nederland gehanteerde stakeholdersmodel een grote rol, en de vraag wie je allemaal tot je stakeholders rekent. Intern richt zich dit vooral op de werknemers, op ethische kwesties en op leiderschapsstijl. Extern richt zich dit op bredere maatschappelijke onderwerpen zoals maatschappelijk verantwoord ondernemen, werkgelegenheid in brede zin, produktkwaliteit en je verantwoordelijk voelen voor de hele keten waarin de organisatie zich beweegt. 

Deze vier kwadranten zie je bijvoorbeeld duidelijk terug bij de keuze om de produktie te verplaatsen naar lage lonenlanden: misschien goed voor de lange termijn waardecreatie vanuit kostenbesparingen en voor de aandeelhouder, maar niet voor de huidige werknemers en ook vanuit een breder maatschappelijk perspectief wellicht geen goede keuze? 

Daar komt bij dat bestuurders en commissarissen bij een dergelijke afweging niet dezelfde prioriteiten hanteren. Dit komt doordat iedereen, bewust en onbewust, een persoonlijke voorkeur en perspectief heeft, gevormd door eigen ervaringen en interesses. Een eenvoudig, en misschien wat kort door de bocht, voorbeeld: een commissaris met een carriere in private equity zal misschien de waardecreatie voor de aandeelhouder zwaarder laten meetellen dan een oud FNV-bestuurder die de waardecreatie voor de werknemer prioriteit geeft. 

En dat brengt me tot de tweede, lastiger, stap voor het expliciteren in de bestuurskamers van lange termijn waardecreatie: het met elkaar te bespreken waar ieders voorkeuren en prioriteiten liggen. Als niet alles tegelijk haalbaar is, waar ben je dan bereid op in te leveren binnen de vier kwadranten van waardecreatie en wat blijft hoe dan ook overeind? Het lijkt misschien een kinderachtige oefening, maar als bestuurders en commissarissen eerst afzonderlijk en individueel hun visie op de vier vormen van lange termijn waardecreatie, alsook hun voorkeur voor bepaalde groepen stakeholders, invullen, zal men nog verbaasd komen te staan over de verschillende opvattingen over het vage begrip ‘lange termijn waardecreatie’. Bestaande of fictieve voorbeelden kunnen daarbij helpen. Denk hierbij aan de vraag waar de lange termijn waardecreatie zit van bijvoorbeeld overnameplannen van een buitenlandse investeerder (AkzoNobel), beloningsvraagstukken die een maatschappelijke impact hebben (ING),  het verplaatsen van de produktie naar het buitenland (MSD/Organon) of het zoveel mogelijk ontwijken van belasting (Starbucks). 

Dit zal er ook voor zorgen dat lange termijn waardecreatie doorleefd in de missie, visie en strategie een plek vindt en daarmee een zinvolle toevoeging aan corporate governance is geworden.